Kreativitätsmanagement

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Auf 1 Blick

Kreativitätsmanagement ist ein Handlungsfeld und eine Managementdisziplin zur Unternehmensentwicklung; es umfasst die Gesamtheit aller Orientierungen, Strategien, Werkzeuge, Maßnahmen / Aktivitäten und Rahmenbedingungen, die das Ziel haben, das kreative Potenzial von Personen, Gruppen, Systemen und Organisationen insgesamt zu identifizieren, zu aktivieren, zu entwickeln und zu optimieren - um auf allen Ebenen die kreative Leistungsfähigkeit fördernd zu beeinflussen und bedarfsgerecht zu stärken; damit beinhaltet Kreativitätsmanagement auch den Einsatz der bekannten Kreativitätstechniken - geht aber in seiner Bedeutung weit darüber hinaus.

Das beinhaltet ua. das absichtliche und zielgerichtete Steuern kreativer Prozesse, Entwickeln kreativer Potenziale und Gestalten kreativer Rahmenbedingungen, mit der Intention, die kreative Leistungsfähigkeit insgesamt und damit auch die Leistungsfähigkeit interner Innovations-, Ideenmanagement-, Projektmanagement-, Veränderungsmanagement- (Changemanagement-), Zukunftsmanagement-Konstrukte/ -Systeme und ähnlicher Unternehmensfelder systematisch fördernd zu beeinflussen (Luther 2009, ergänzt 2014).

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Inhaltsverzeichnis

Gegenstand

Es geht darum, den "Rohstoff Kreativität" systematisch zu fördern und wertschöpfend zu managen - und kreative Kapazitäten allgemein und in konkreten Kontexten kompetent zu erkennen, zu schaffen und zu entwickeln. Das beinhaltet, z.B. bezogen auf ein Unternehmen, ...

  • das Schaffen einer kreativen Unternehmenskultur und Entwickeln einer Corporate Creativity;
    1. inklusive aller messbaren Elemente - wie z.B. Produkte, Services, Strategien, Ideenmanagement,
    2. wie auch virtueller Faktoren - wie Orientierung (z.B. Vision/ Mission), Klima (z.B. Kriterien), Kultur (z.B. Innovationsfreundlichkeit), Strategien (z.B. Diversität), Maßnahmen/ Aktivitäten (z.B. Denkzirkel), Tools/ Werkzeuge (z.B. jederzeit abrufbare Wissensdatenbanken über Denktools und Problemlösungstechniken), Rahmenbedingungen (z.B. Ideenräume);
  • ein systematisches Schnittstellenmanagement
z.B. zu unternehmensinternen Innovationsmanagement- und Ideenmanagementbereichen/ -stellen u.A.m.;
z.B. durch die Implementierung von unternehmensinternen Ideen-Zirkeln, ThinkTanks u.W.m.;
z.B. durch die Implementierung interner Kreativ-Fortbildungen;
z.B. durch die Implementierung kreativitätsfördernder Umgebungen, Medien und Klima-Faktoren.

Die dahinterstehende Intention ist, die kreative Leistungsfähigkeit von Institutionen und Personen insgesamt und damit auch die Leistungsfähigkeit von vorhandenen oder geplanten Innovations-, Ideen-, Change-, Zukunfts-, Performance- und auch Projekt-Management-Prozessen systematisch fördernd zu beeinflussen.

Richtig eingesetzt ist die Managementdisziplin Kreativitätsmanagement gleichermaßen ein Rahmenwerk, ein Handlungsfeld, ein strategisches Mittel und eine Kernaufgabe zur Ideenförderung, Innovations-Unterstützung und Mitarbeitermotivation - und damit unmittelbar zu Erhalt bzw. Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder einer Organisation zur Gänze (Luther 2014).

Bekannt wurde das Kreativitätsmanagement ua. dadurch, dass es sich der systematischen Steuerung und Optimierung des unscharfen Ausgangspunkts von Ideen-, Problemlösungs- und Innovationsprozessen, dem sogenannten "fuzzy front end of innovation" widmet; dann, wenn es auf die systematische und kompetente Entwicklung neuer Ideen und damit verstärkt auf die Einbindung kreativer Vorgehensweisen, Denkstrategien, Methoden und Rahmenbedingungen ankommt (Luther 2013.2). Dieser Begriff taucht z.T. auch in den anderen genannten Managementdisziplinen auf, wird dort aber zumeist nur als "unscharfes Phänomen" behandelt und nicht weiter hinterfragt oder behandelt.

Entscheidend ist dabei, dass Kreativitätsmanagement weit über einzelne Elemente (wie z.B. eigene Ideenräume) bzw. den bloßen Einsatz von einzelnen Tools (wie etwa den bekannten Kreativitätstechniken) hinausgeht; es umfasst vielmehr alle Aspekte, die eine kreative Leistungsfähigkeit beeinflussen (Henry 1991)! Auch ist Kreativitätsmanagement nicht ausschließlich auf die "Kreativwirtschaften" begrenzt, sondern kann prinzipiell in allen Unternehmen oder Organisationen alleine oder im Verbund mit angrenzenden Managementdisziplinen betrieben und genutzt werden, wenn es darum geht, vorhandene kreative Potenziale systematisch zu aktivieren, zu fördern und nachhaltig zu nutzen.

So stellt sich ein professionelles Kreativitätsmanagement aktuell als eine zentrale Stütze der Unternehmensentwicklung dar (Luther 2014). Es ...

  • ist einerseits eine deduktive Aufgabe, die unmittelbar von der Unternehmensführung beeinflusst wird/ werden sollte, und
  • hat andererseits unmittelbaren induktiven Einfluss auf die Unternehmensleistung und -leistungsfähigkeit auf allen Ebenen.


Bedeutung

Kreativität ist ein wertvolles Kapital, das Menschen von Natur aus zur Verfügung steht, wohl in unterschiedlichem Ausmaß. Von Geburt an vorhanden (und bei Kindern oft überbordend ausgeprägt), nimmt die Fähigkeit allerdings gerade bei Erwachsenen bedingt durch äußere Einflüsse, schulische Normung, soziale Faktoren, angelernte "richtig-falsch-Orientierung" und berufliche Fokussierung auf Zahlen und Fakten kontinuierlich ab, wenn sie nicht bewusst gefördert und re-aktiviert wird. Gleichzeitig steigen aber auf der anderen Seite die Anforderungen in vielen Berufen und Berufszweigen an die Kreativität und vor allem die kreative Lösungskompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte immer weiter an, wie Umfragen und Untersuchungen zeigen (Pimmer 1990).

Umso wichtiger ist es gerade in der heutigen Zeit, Kreativität als ernsthafte, systematische, effiziente und klar umrissene Management-Qualität zu begreifen, mithin die Business-Seite von Kreativität kennenzulernen und ihren Nutzen zu erkennen (Henry 1991). Ergo Zeit für einen zeitgemäßen Ansatz, der Kreativität systematisch und nachvollziehbar beschreibt und diesem Phänomen ein definiertes Kompetenzprofil und Handlungsfeld zur Seite stellt, das aufzeigt, wie Kreativität sich managen lässt.

Um einen effizienten, wiederholbaren und nachhaltigen Gebrauch von Kreativität, dem oft so bezeichneten "wichtigsten Rohstoff des 21. Jahrhunderts" machen zu können, ist es daher von großer Bedeutung, für ...

  • Unternehmen, Organisationen und Institutionen: zu verdeutlichen, wie sich ein Kreativitätsmanagement aufbauen und installieren lässt, um die kreative Performance von Personen, Teams und Systemen umfassend zu (re-)aktivieren, konsequent zu fördern und nachhaltig zu stärken;
  • Einzelpersonen und Teams: bewusst zu machen, wie die eigene kreative Kreativität zumindest erhalten und aktiviert, besser noch: weiter ausgebaut, entwickelt und gefördert, werden kann.

Unternehmensführung

Ein sinnvolles, systematisches und fundiertes Kreativitätsmanagement ist eine Aufgabe, die direkt von der Unternehmensführung aus zu initiieren, zu "befeuern" und zu steuern ist. Aufgrund seiner Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, sollte es von seinem Stellenwert her unternehmensintern als "Chefsache" betrachtet oder mit einer eigenständigen Vertretung betraut werden, was bedeutet: Es muss die Anerkennung und Unterstützung der Geschäftsführung bekommen, um als Querschnittskompetenz gleichberechtigt zu den weiteren Kompetenzfeldern im Unternehmen etabliert und mit Ihnen vernetzt zu werden.

Da viele Unternehmen in Deutschland mittlerweile Positionen wie die eines Innovationsbeauftragten oder eines leitenden Ideenmanagers eingerichtet haben, ließen sich hier, aufgrund des Zusammenwirkens dieser Felder durchaus "Querschnittsbesetzungen" oder Postenübernahme in Personalunion vorstellen, um nützliche Synergieeffekte zu erzielen. Wichtig dabei ist allerdings, dass die einzelnen Kompetenz- und Handlungsfelder (vgl. "Schnittstellen") zwar als zusammenwirkende Einheit verstanden, gleichzeitig jedoch von ihren Ansprüchen und Wirkfaktoren unterschieden und autark befürwortet und vorangetrieben werden.

Unternehmensperformance

Unabhängig von einem Projekt bezieht sich Kreativitätsmanagement immer auch auf kreative Leistungen im Unternehmen. In Summe hat ein (gutes) Kreativitätsmanagement Einfluss auf alle kreativen Unternehmensleistungen, Neuerungen und Veränderungen, seien es Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Umgebungsbedingungen, Schnittstellen oder dergleichen mehr. Im selben Maße hat es auch einen (großen) Einfluss auf alle Felder und Prozesse, in denen es um etwas Neues bzw. um Ideen, Alternativen und Lösungen geht; damit erstreckt sich seine Reichweite bis in Felder wie Projekt- und Wissensmanagement hinein.

Als ein konkretes Beispiel sei hier genannt: Insbesondere in der Frühphase von Ideen-, Problemlösungs-, Innovations- und Veränderungsprozessen sind kreative Inputs erforderlich, die z.B. mit den Maßnahmen und Methoden des Kreativitätsmanagements hervorragend generiert werden können. Diesbezüglich äußerte schon vor Jahren einmal ein Innovationsmanager: "Es geht immer um das Zusammenspiel. In einem laufenden Projekt kann man nicht von Kreativitäts- bzw. Innovationsmanagement sprechen. Es gilt eine Projektangabe, die mit geeigneten Vorgehensweisen und Methoden zu erfüllen ist."

In Summe geht es also darum, das natürliche kreative Potenzial von Personen und Institutionen zumindest zu erhalten und zu aktivieren, besser noch zu fördern und auszubauen. Das geht eindeutig über den alleinigen Einsatz von Werkzeugen, wie z.B. Kreativitätstechniken hinaus, sondern umfasst die vollständige, bewusste und systematische Beeinflussung und Steuerung aller Parameter, um die kreativen Potenziale im Unternehmen zu erkennen, zu aktivieren und zu entwickeln (Evans, Russell 1989).


Nutzen (Wofür)

Der Wert, den ein systematisches Kreativitätsmanagement für Innovation, Invention, Ideenfindung, Ideenmanagement und weitere überlebenswichtige und zukunftsbeeinflussende Unternehmensfelder erbringen kann, wenn es darum geht, die Ideenkompetenz und kreativen Kapazitäten von Personen und Teams zu entwickeln, ist aktuell noch völlig unausgeschöpft. Er lässt sich am Ehesten ermessen, wenn man sich anschaut, auf welche Unternehmensfelder und Managementdisziplinen das Kreativitätsmanagement insgesamt konkret Einfluss hat, um professionelle Ideenfindung und kreative Potenzialförderung gerade am "fuzzy front end of innovation" nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt seinen nachhaltig wertschöpfenden Einfluss auf einen hohen "return on imagination & creativity" erfolgreich geltend macht (Wujec/Muscat 2002).

Damit muss die Antwort auf die Frage "Wo genau ist die richtige Stelle in der Wertschöpfungskette?" heißen: Genau dort, wo es um die Entwicklung von neuen Ideen geht! An dem "unscharfen Anfangspunkt" der Innovation, wo neue Ideen dringend gebraucht werden – aber gleichzeitig meist wenig oder gar keine Gewissheiten und Garantien existieren, dass diese, oft gewagten Einfälle und zündenden Geistesblitze auch zu tragfähigen und verwertbaren, direkt am Markt erfolgreich zu realisierenden Ergebnissen führen.

Schnittstellen und Differenzierung

Kreativitätsmanagement stärkt an zentraler Stelle die weiteren Kompetenzbereiche und Unternehmensentwicklungsfelder, die die Zukunftsfähigkeit und kreative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. In Fachliteratur, Forschung, Lehre und Praxis hat sich insbesondere die Auffassung durchgesetzt, dass ein modernes Kreativitätsmanagement betriebliche Handlungsfelder und Managementdisziplinen wie Innovationsmanagement, Ideenmanagement, Veränderungsmanagement (Changemanagement), Performance Management (Leistungsmanagement), Zukunftsmanagement und auch Projektmanagement impulsgebend unterstützt, indem es speziell für die Identifizierung, Aktivierung und Förderung der kreativen Leistungsfähigkeit von Personen, Teams, Unternehmensbereichen und dem Unternehmen als Ganzes verantwortlich ist (Evans/Russell 1989). Insbesondere werden folgende separate Felder beeinflusst:

  • Innovationsmanagement (Praxisfeld, das sich mit der systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen sowie der Verwertung von Ideen und deren Umsetzung am Markt befasst) ...
    • indem es die kreative Performance von Personen, Teams und Unternehmen systematisch entwickelt und damit die Voraussetzungen für Innovation schafft.
  • Changemanagement (Managen von Veränderungen) ...
    • indem es die Veränderungskompetenz und kreative Flexibilität aller Beteiligten systematisch und nachhaltig erhöht und damit den Grundstein für die notwendige Variabilität legt.
  • Ideenmanagement (Managen des betrieblichen Vorschlagswesens) ...
    • indem es die Ideenkompetenz von Personen, Teams und Unternehmen systematisch aktiviert und damit die Voraussetzungen schafft, dass Ideen und Verbesserungsvorschläge systematisch und zuverlässig entwickelt werden.
  • Zukunftsmanagement (Zusammentragen von und Anwenden von Zukunftswissen) ...
    • indem es die Zukunftsoffenheit und -kompetenz aller Beteiligten systematisch und nachhaltig aktiviert und damit die Voraussetzungen für die notwendige kreative Flexibilität zur Ausgestaltung zukünftiger Strategien und Vorgehensweisen schafft.
  • Performancemanagement (auch Leistungsmanagement) (Steuerung der Leistungserbringung) ...
    • indem es die Motivation / Bereitschaft aller Beteiligten systematisch initiiert bzw. erhöht und so Performanceprozessen / -beteiligten die notwendige kreative Flexibilität und Sicherheit gibt.

Gelegentlich wird zu den eigenständigen Kompetenzfeldern auch noch das Projektmanagement gezählt:

  • Projektmanagement (Planen, Steuern und Kontrollieren von konkreten Projekten) ...
    • indem es die Projekt-Handlungskompetenz von Personen, Teams und Unternehmen flexibel entwickelt und damit die Voraussetzungen schafft, dass neuartige Vorschläge und Lösungen gefunden/ entwickelt und systematisch nachhaltig implementiert werden.

Mit diesem Fokus kann das Kreativitätsmanagement als eigenständige Managementdisziplin zahlreiche vorhandene Managementprozesse und andere Handlungsfelder kompetent und praktisch unterstützen und in Summe zu einer kreativen Unternehmenskultur, auch als Corporate Creativity bekannt, beitragen.

Best Practice-Beispiele

Die Bedeutung von Kreativitätsmanagement wird am ehesten bewusst, wenn man sich Unternehmen und Personen anschaut, die sich als Marktführer in ihrem jeweiligen Segment einen Ruf erworben haben und die tonangebend in ihrer Branche sind – und die diese Bedeutung seit langem bereits erkannt haben. Sie sind oft "durch und durch auf Kreativität getrimmt", bekannt für ihre Bereitschaft zum ständigen Wandel, und demonstrieren laufend, wie die kreative Kapazität der Mitarbeiter, einzelner Abteilungen oder des Unternehmens insgesamt systematisch und nachhaltig aktiviert und gefördert werden kann.

In der Studie "The Creative Dividend", die Adobe 2014 durchführen ließ, wird nachgewiesen, dass Kreativität einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse hat; konkret lässt sich dort nachlesen: 58 Prozent der Unternehmen, die Kreativität als Teil der Unternehmensstrategie sehen und befeuern, verzeichneten ein Umsatzwachstum jenseits der Zehn-Prozent-Marke. Bei den weniger kreativ ausgerichteten waren es nur 20 Prozent. Diese Unternehmen haben den Wert des Kreativitätsmanagements erkannt und ...

  • spezielle Unternehmensprogramme angelegt,
  • Schulungen eingerichtet,
  • Gestaltung entsprechender Räumlichkeiten und Umgebungen vorgenommen,
  • Nutzung von Denkwerkzeugen und Prozessen zum internen Standard erhoben
  • und nicht zuletzt durch die Akzeptanz und Förderung der kreativen Individualität ihrer Mitarbeiter gezeigt, dass sie Kreativität für den Unternehmenserfolg stark schätzen und Kreativität tief in ihrer Unternehmens-DNA verankert haben.

"Die Kunst ist es, ein Unternehmen so zu organisieren, dass das Neue wirklich das Licht der Welt erblickt und sich gegen das Alte durchsetzen kann." sagt dazu Randall Erickson, Direktor des europäischen Entwicklungslabors der weltbekannten Innovationsschmiede 3M.


Folgende Namen und kreativen Leistungen von Unternehmen, die diesen Ansatz vertreten, stehen hier beispielhaft:

  • Apple (US): Bekannt geworden ua. durch den legendären Mac-Computer, das iphone, u.v.A.m.;
das tief im Unternehmen verankerte Denken, den Kunden zu zeigen, "was als Nächstes kommt.".
  • 3M (US): Bekannt geworden ua. durch die Haftnotizen (PostIts) und zahlreiche andere Erfindungen;
interne 15%-Regel: Mitarbeiter dürfen 15 % ihrer Arbeitszeit auf selbstgewählte Vorhaben verwenden, ohne diese mit dem Chef abzusprechen; der Beruf des "Corporate Scientist" wurde eingerichtet, um Entwicklungsfreiräume zu instrumentalisieren.
  • Disney Studios (US): Bekannt geworden ua. durch die federführende Entwicklung des Zeichentrickfilms;
Einrichtung einer eigenen University, mit dem Ziel, Kreativität und Inspiration zu fördern - und Vorgehen in Projekten nach selbst entworfenen Methodiken.
  • Ferrari (I): Bekannt geworden ua. durch extravagante Luxus-Autos;
Einführung des Programms "Formula Uomo", um ein architektonisch angenehmes und gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen, und mit unorthodoxen Trainings- und Wellnessmaßnahmen zu kombinieren, um Mitarbeiter-Wohlbefinden und persönliche Entwicklung mit der Unternehmensleistung zu verknüpfen.
  • Google (US): Bekannt geworden ua. durch die weltgrößte und -bekannteste Internet-Suchmaschine;
im Unternehmen existiert eine "20 %-Regel", nach der Mitarbeiter eine gewisse Zeit und einen Freiraum zur Verwirklichung von Ideen bekommen, die ihnen im Lauf der Arbeit kommt.
  • HP (US): Bekannt geworden ua. durch die Entwicklung von Mehrdisplay-Notebooks;
eine Kombination von großem Freiraum und großer persönlicher Verantwortung; Internal sponsorship: Entscheidungen liegen beim jeweiligen Team und bedürfen keiner Zustimmung von höheren Ebenen.
  • Intel (US): Marktführer im Computerprozessormarkt, bekannt geworden ua. durch Mehrkernprozessoren;
von den Mitarbeitern/ Managern wird konkretes und nachweisbares "Risk Taking" und "Trend-Scouting" verlangt und honoriert; Einrichtung sogenannter Open-Labs als interdisziplinäre Entwicklungspools.
  • Microsoft (US): Bekannt geworden ua. durch das weltweit meistverbreitetste Computer-Betriebssystem;
Kreativräume im Unternehmen; Freiräume für Mitarbeiter; Kreativwettbewerbe für und mit Kunden.
  • Tchibo (D): Bekannt geworden ua. durch konsequente Verknüpfung "Kaffeehäusern und Erlebnisshops",
regelmäßige Einladung junger, kreativer Studenten aller Fachrichtungen zum Tchibo Think Tank.
  • Virgin Airlines (US): Bekannt geworden ua. durch preiswerte Flüge, visionäre Gedanken zu Weltraumreisen (Weltraumflüge für Jedermann) u.A.m.;
ein wertebasiertes Mitarbeitermanagement steht an erster Stelle, noch vor der Kundenorientierung.


Zum Verständnis: Die Tatsache, dass sich in dieser Aufzählung so viele ausländische Unternehmen wieder finden, wird unterstrichen durch eine Umfrage der Zeitschrift "Businessweek", die eine Rangliste der innovativsten Unternehmen erstellte:

  • Auf den Plätzen 1-10: 6 US-amerikanische und 4 asiatische Konzerne;
  • erst auf den Plätzen 15 und 18 folgen mit VW und BMW zwei deutsche Konzerne.

"In Firmen wie Google, Apple, Microsoft oder Toyota ist Innovation und kreative Leistungsfähigkeit oft eine Religion" sagt Henning Patzner, Kreativmanager der Werbeagentur Serviceplan, und weiter: "Diese Unternehmen sind hungrig nach Ideen." (in: Handelsblatt 2010/12)

Behandlung

Kritik

Bis heute gibt es immer noch Stimmen, die entweder Kreativität nur reduzieren auf den künstlerischen Aspekt oder ausschließlich den Genie-Mythos favorisieren (s. kreative Mythen) oder die angewandte Kreativität zwar akzeptieren, sie aber ausschließlich auf den Bereich der Kreativitätstechniken reduzieren. Diese Meinungen stammen noch aus der frühen Zeit der absichtlichen Kreativität und halten sich in manchen Kreisen auch bis heute noch immer, wobei die Fortschritte und die Erkenntnisse auf diesem Gebiert meist systematisch ausgeblendet oder beharrlich negiert werden.

Ebenso gibt es auch Stimmen aus dem "Lager" der angewandten Kreativität selbst, die (trotz der Fokussierung auf "Absichtlichkeit") ein generelles Kreativitätsmanagement in Abrede stellen (mit Begründungen wie: "Schöpfungskraft lässt sich weder erzwingen noch managen"). Unabhängig davon, dass ein Teil dieser Aussage bereits durch den willentlichen Einsatz von Kreativitätstechniken konterkariert wird und dieselben Personen gleichzeitig oft den Teilaspekt "Fördern (Managen) der kreativen Leistungsfähigkeit durch den Einsatz von Kreativitätstechniken" wie selbstverständlich befürworten, werden hier argumentativ "Äpfel mit Birnen verglichen", weil es einen großen Unterschied zwischen "erzwingen" (i.S.v. etwas unbedingt hervorrufen) und "managen" (i.S.v. etwas Vorhandenes in all seinen Anteilen beeinflussen können) gibt.


Da sowohl einerseits die Kreativitätsforschung, wie auch viele der Mutterdisziplinen (wie Neurologie, Psychologie u.A.m.) nahezu täglich neue Erkenntnisse gewinnen, und andererseits verwandte Anwendungsfelder (wie z.B. die bereits anerkannten Bereiche Innovationsmanagement und Ideenmanagement) immer weiter fundierte Anerkennung erfahren (und in beiden konkreten Fällen z.B. Kreativität zwar anerkennen und voraussetzen, sie aber nicht als eigenständiges Feld definieren), ist es sowohl konsequent und sinnvoll wie auch notwendig und praktikabel, den Schritt zu vollziehen zur vollständigen Definition, Etablierung und Anerkennung eines eigenen Wissenschafts-, Forschungs-, und Handlungsfeldes bzw. einer eigenen Managementdisziplin Kreativitätsmanagement.

Vorteil

Der Vorteil des Kreativitätsmanagement-Ansatzes ist es, dass sich Kreativität von seiner Anwendungsseite als ernsthafte, systematische und effiziente Managementdisziplin darstellt, die dem "Rohstoff Kreativität" sowohl ein klar umrissenes Profil, Rahmenwerk, Handlungsfeld und strategische Mittel gibt, wie auch im Unternehmenskontext ein notwendiges und wertschöpfendes Instrument und Handlungsfeld zur Ergänzung weiterer unternehmensrelevanter Felder, wie Innovations-, Ideen-, Change-, Zukunfts- und Performance-Management bereitstellt.


Literatur

Einzelnachweise


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